HR下午茶

HR:績效管理中的這3個問題,80%以上的hr都遇到過

發布時間:2020-4-30  閱讀次數:136次

績效管理常見問題


問題一:績效工作就是HR的事



需要注意的是,績效管理工作中的主體分別為企業老總或公司總經理、HR負責人、業務部門直線主管以及員工本人。


也就是說,在績效管理過程中,企業所有的崗位都負有不同的責任。




企業老總:績效管理的支持者和推動者


HR經理:績效管理的設計者和推動者


直線主管:績效管理的執行者和反饋者


員工:績效管理的主人,擁有并產生績效


明確績效管理過程中各個主體的權責關系,是做好績效工作的核心。


問題二:績效管理負激勵大于正激勵



績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上,使其持續地改進績效,從而提升企業的績效。


從這個意義上來說,績效管理更多是偏向于激勵性的,它對企業帶來的效益,是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能,而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。




誠然,績效管理不能一味地追求激勵,它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時,必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的,如果下不封底,那必須要做到上不封頂。


績效管理不是用來證明扣錢合理的工具,而是用來激勵員工持續改進自身績效的,績效更好的員工的薪金一定要比以前高,這樣才能起到激勵作用。


問題三:分不清關鍵與非關鍵指標



關鍵績效指標(KPI)的確立,是企業績效管理的第一步,然而很多企業,從這第一步開始就邁錯了。


曾經有一位業務部門主管這樣描述他對績效管理的感受:我三年前在這個部門工作的時候,公司的績效考核只是幾個指標,今天,我輪崗回來了,突然發現,指標不再是幾個,而是幾窩!


天津有一家民企,曾經請過廣州的一家咨詢公司做過績效管理咨詢,其中人力資源經理的關鍵績效指標是126項。




考核指標,有關鍵與非關鍵之分。所謂關鍵指標,是指這個指標完不成,目標必然無法實現,也就是說,它對結果要有決定性影響,否則它就不是KPI,而是PI。


一般來說,落實到員工頭上的KPI保持在3~5個就可以了,部門層面5~8個,組織層面10~15個即可。


需要注意的是,KPI并不是壓到員工頭上就能產生效果,最重要的是要讓員工對關鍵績效指標的認同。要想真正產生行為導向的意義,得適當地讓員工參與KPI的制定過程,進而增加員工對關鍵指標體系的認同度。


績效管理框架



在一個組織中,現實的管理問題各種各樣,如何聚焦組織的目標,凝聚團隊實現組織目標,減少內耗形成合力,是擺在每個管理者面前非常關鍵的問題。


績效管理可以解決其中主要的問題,但績效管理也不是萬能的。在建立公司的績效管理體系時,管理者的心中要有一個基本的績效管理框架。



績效的層次


績效管理分三個層面:公司戰略、組織績效、個人績效。


◆公司戰略是公司的發展方向、要實現的長遠目標和價值。


◆組織績效是公司、子公司、分公司和部門的績效目標,是根據公司戰略確定的主要績效目標,衡量組織業績表現的標準。


◆個人目標是根據組織目標分解到每個崗位和每個員工身上的工作目標。




一般績效目標確定的次序是從上至下,根據公司戰略確定組織績效,根據組織績效確定個人績效目標,以確保將公司的目標傳遞到每個人身上,每個個體目標達成后,可以確保組織績效目標的達成。


舉個簡單的例子:公司這個季度的目標是業績100萬,根據這個目標,確定出銷售部這個季度的業績目標是80萬,再根據部門的績效目標確定個人的績效目標,銷售部一共10人,平均每人的季度績效目標就是8萬(實際根據個人情況確定)。



績效的制定


一般來說,公司戰略由公司高層確定,通常由董事會、CEO和高管層決定,或者由高管層組成的戰略決策委員會確定。


組織績效一般由一個部門牽頭協調各部門根據公司戰略制定,一般由企劃部、財務部等部門協調制定,或者由公司高層和各部門負責人組織的績效管理委員會確定,也有公司由人力資源部牽頭協調完成。


個人績效一般由人力資源部牽頭,各部門配合執行完成。人力資源部負責人個人績效制定的規則和宣導培訓,各部門負責具體實施。





績效的作用


公司戰略解決公司往哪里去的問題,組織績效和個人績效解決怎么去的問題。


組織績效往往應用于對組織的評價,如評價子公司、分公司、部門的表現優劣,應用于確定一個組織的獎金池大小。


個人績效應用于個人的工作評價,結果作為員工晉升、調薪、工作調動調整的依據。


績效管理能夠解決公司目標分解落實,促進目標達成的問題;但績效管理本身不能解決公司戰略方向制定的問題,不能解決如何發展業務的問題。











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